一危
疫情爆發(fā)至今，已經(jīng)快兩個月了。在這兩個月時間里，整個社會的經(jīng)濟、大家的生活都有一些停頓。在這種情況下，房地產(chǎn)行業(yè)當然也受到了非常大的影響。
具體來說，房地產(chǎn)行業(yè)所受到的影響，大體上有這樣兩種情況：
第一種是那些規(guī)模非常大，以住宅的開發(fā)和銷售為重點的企業(yè)。過去，這些大住宅公司之間的競爭主要體現(xiàn)在規(guī)模、成本、速度上競爭。在過去這兩個月，市場銷售行為是停止的，于是這樣的公司就面臨著巨大的經(jīng)營成本的壓力。但是，這些企業(yè)由于自身的信用，自身的系統(tǒng)的能力，以及它們對客戶的長久的影響力帶來的客戶對它們的信任，使得它們所面對的困難，比如說資金問題，變得短暫、可控，它們可以用很多辦法來解決這些問題。
目前來看，這些企業(yè)主要從三個方面來解決這些問題。
第一個方面是趕緊補充現(xiàn)金流。由于無法從銷售上補充現(xiàn)金流，目前主要是補充融資性現(xiàn)金流。
公司可以獲得的現(xiàn)金流，除了經(jīng)營性現(xiàn)金流，資本性現(xiàn)金流，還有一種是通過金融市場、銀行等獲得融資性現(xiàn)金流。我看到一些大型的住宅開發(fā)公司就采取了從香港或者境外其它地方快速地發(fā)債，補充現(xiàn)金流。利息也就 5%、6% 左右，這是當下最快的方法。
我知道有幾家公司都是在大年三十以后的十天之內(nèi)，第一個動作就是發(fā)債。發(fā)債以后，拿了幾個億美金放在那兒?，F(xiàn)金流的補充對公司平穩(wěn)度過這段時間起了非常大的作用。
除此以外，更重要的是控制成本。控制成本需要做一個系統(tǒng)化的方案，包括人員、成本管理的費用，包括銀行的利息支出，包括其它應付款的管理，等等。我看到這些大公司的反應都非常正確，而且非?？焖?。
一方面控制支出，一方面用用融資的方法快速補充現(xiàn)金流，應該來說就可以度過這一段相對比較困難的時期。
第三個方面，是法律上的保護。從法律的角度來看，公司經(jīng)營的過程當中會有很多合同關系，對履約的承諾，以及未來對別人承擔的義務。因為疫情帶來的的停頓，這些東西都牽扯到公司在未來一段時間的成本和損失。
國家有關方面已經(jīng)宣布，這次疫情災害是一個不可抗力。
那么，就需要通過對法律進行研究，用法律的方法來管理好這些合同上的責任、義務，然后進行詳細的分析，看哪些是可以視為不可抗力帶來的影響，從而爭取得到客戶、供應商，以及銀行的理解，從而把相關的部分不列為違約，減少損失。哪一些還是要履約，也要事先搞得很清楚，只有這樣，才能保證公司在法律上還是安全的。
除了采取這些行動之外，這些大規(guī)模的公司還會采取一些其它的方法。比如說大家都面臨的現(xiàn)金流的問題，恒大推出了一個線上廣告，開啟「網(wǎng)上購房」通道，拿 5000 元定金即可預定房源，還有折上折，還可以返還傭金等等。用這種方式迅速跟客戶拉近距離，同時也鎖定一部分未來的客戶。這樣的話，疫情過去，線下門店可以正常交易的時候，它就可能迎來一個小小的爆發(fā)，把客戶拉回去，彌補這幾個月可能的損失。
以上這些都是應對方法，應該來說，這些大企業(yè)做得不錯。
相比而言，一些中小企業(yè)反而是最困難的。比如某些公司有一個項目，或者有三四個地方的負債率都比較高，而公司的商業(yè)信用達不到我們講的前十位、前五十，甚至前一百位公司的信用標準，這樣的話，補充現(xiàn)金流更難，就會出現(xiàn)相對來說更多的困難。
這個時候，應對的方法目前來看也比較簡單，最主要的就是管好現(xiàn)金流。方法，還是剛才講的。第一，一定要迅速地調(diào)整公司的費用、固定支出，把它減少。第二，就是在合同義務、法律上保護好自己，盡量通過法律上的一些方法來延后自己的支付而不違約，同時也取得合同對方的理解，盡可能地減輕現(xiàn)在的損失和降低相關責任。
如果實在是有困難，比如說現(xiàn)金流斷了，那公司也就崩掉了。那么這種情況其實也不可怕，對房地產(chǎn)行業(yè)來說，只要你從法律上看沒有毛病，就還有起死回生的余地。
如果只是規(guī)模屬于中小企業(yè)，但是資產(chǎn)關系很清楚，比如只有一個項目，然后土地權屬也非常清楚，雖然有銀行貸款，但也就一家銀行，只抵押了一次。這種情況下，面對暫時的銷售停止，即使會有一些困難，也死不了。因為國家最近出來一些政策，對于到期的債務，一個是給予延緩，比如到期了你還不了，不算違約；另外再給你幾個月時間合理地展期；而且在利息方面，政府都出臺了很多相應的政策，來幫助企業(yè)度過難關。
當然，用好這些政策的前提是你的公司必須是簡單、干凈，出現(xiàn)困難只是因為負債多，而沒有別的毛病。就怕這種中小公司，在法律的角度看，還潛在各種各樣的糾扯，比如產(chǎn)權不清楚，比如說一個物業(yè)抵押了好幾次，或者供應商、客戶之間在法律上糾纏得太復雜，存在這種情況的話就很麻煩。
如果你負債很高，又有這些復雜的問題，那么無論是你的企業(yè)規(guī)模怎樣，是中等規(guī)模還是小企業(yè)，都很難生存了。
這也提示我們，企業(yè)無論大小，規(guī)范經(jīng)營很重要。產(chǎn)權、利益關系、公司治理都非常清晰的公司，即使遇到困難，別人會幫你，政策能惠及到你，即使你臨時找別人幫忙，請客戶理解，請政府管理部門以及其它力量來幫助你的時候，也都能幫得上。
這跟人是相似的，假設有個人只是偶爾得了一個病，身體的其它機能都很好，那么相對來說，治療比較容易，如果這個人百病纏身，還陷入到一堆的法律是非里，處在在逃或者坐牢的狀態(tài)，好醫(yī)生也可能束手無策，幫不上忙。
所以，對于中小企業(yè)來說，我認為目前最大的困難不在于短期的現(xiàn)金流問題，而在于這個公司在法律上是不是清晰，經(jīng)營的邊界是不是在規(guī)范的邊界里？這個很重要。只要不陷入到這種非常復雜的法律關系，或者公司治理上不出現(xiàn)巨大的不可抗拒的矛盾，或者是陷阱當中，都還是可以活下來的。
以上是我要講的第一個問題。也就是這段時間里不同的房地產(chǎn)企業(yè)對疫情的反應和可能采取的方法。
二機
當然，這次疫情對我們造成的影響如此嚴重，我認為，這也是一個很好的思考的機會。通過觀察、思考地產(chǎn)行業(yè)的反應，再結合我們自己過去這幾年做的事情，我也想跟大家介紹一下，我們未來該怎么辦。
我們常說，「把喪事當喜事辦」，或者說「化危為機」，要在困難的時候去尋找機會。任何時候，只要你的生活態(tài)度，你對人生、對公司的看法比較積極，你永遠都有路。如果你很消極，坐困愁城，坐以待斃，然后怨天尤人，這時候，即使你面前有十條路，你也看不見。所以，假定大家都跟我一樣，認為未來是很樂觀的，我們來看一看，未來的路到底有哪些。
事實上，我覺得這次疫情正好讓我們思考兩件事情。
第一件事情，是檢討我們過去的商業(yè)模式、公司經(jīng)營的節(jié)奏，以及管理到底有什么問題？
比如，從商業(yè)模式來說，過去二十年，我們一直采取的是開發(fā)模式。而開發(fā)模式最重要的特點就是規(guī)模、成本、速度，簡單來說就是盯著住宅，蓋了賣，賣了蓋，不斷地用杠桿，不斷地加大負債，不斷地加快速度，去搏增長，搏自己公司的增長，搏房價的增長，搏土地價格的增長、搏中國市場的增長。一直是靠這種模式來實現(xiàn)快速的發(fā)展，很多人就認為這是房地產(chǎn)的唯一的模式。
而且很多房地產(chǎn)公司只懂這一件事情，不知道除此以外還有別的房地產(chǎn)的經(jīng)營方式。所以我覺得，在這個階段我們可以來思考一下這個事情。
我們有一個行業(yè)組織，叫中城聯(lián)盟，過去三年，我們一直在行業(yè)內(nèi)探討一件事情，就是行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，當人均 GDP 超過 1 萬美金之后，在現(xiàn)有的模式基礎上，房地產(chǎn)應該怎么做？我們認為，房地產(chǎn)進入到了「后開發(fā)時代」。
如果說「開發(fā)時代」的模式是圍繞著單一住宅產(chǎn)品，走的是規(guī)模、成本、速度的競爭，那么人均 GDP 達到 1 萬美金之后的房地產(chǎn)，就進入到了「后開發(fā)時代」。目前，發(fā)達國家的人均GDP，大概是 6 萬美金，那么我們也可以說，在人均 GDP 為 1 萬到 6 萬美金的這段時間，我們的房地產(chǎn)可以稱為「后開發(fā)時代的房地產(chǎn)」。
根據(jù)研究，在「后開發(fā)時代」，房地產(chǎn)的主要模式由開發(fā)逐步轉到運營和資產(chǎn)管理。運營，就要看一平米能收回多少租金；資產(chǎn)管理，對不動產(chǎn)來說，包括它的租金管理、設施管理、資本的管理，以及未來金融化的管理，等等。
這次疫情會深刻地影響未來人們對空間產(chǎn)品的需求變化。這些變化，也必然會為我們在「后開發(fā)時代」中的產(chǎn)品選擇、模式選擇，和服務方式的改變上創(chuàng)造一些新的機會。
比如說，未來我們對健康空間的需求會越來越多。也就是說，每一個空間，除了能滿足基本功能的需要，我們還希望它的空氣、它的水、它的光、它的聲音等等都能達到一定的符合健康要求的標準。智能化以外，凡是跟人的身體健康有關的這些要素，都變得越來越重要。我們會更加注重我們已經(jīng)引進的發(fā)達國家對健康空間的「well 標準」（一共有 7 大類，104 項指標）。
再有一個，未來傳統(tǒng)的集中式的辦公需求或者說寫字樓需求也許會減少，但是那種分散的，Soho 的形式，我們認為以后可能會增加。
酒店的出租公寓產(chǎn)品，未來在健康，特別是在圍繞健康的服務方面的要求，包括大型住宅社區(qū)會增加。這次抗疫，社區(qū)發(fā)揮了非常大的作用。未來在社區(qū)的管理方面，特別是對物業(yè)來說提出了更高要求。物業(yè)管理公司勢必要承擔很多社區(qū)管理職責當中的健康管理、健康服務工作，當然還有防災的一些服務?，F(xiàn)在只是疫情，未來還可能出現(xiàn)其他災害的時候，物業(yè)公司承擔的服務責任還應該包括一些災害管理、危機應對的職能。
疫情過去之后，在產(chǎn)品方面，對大健康的需求，跟健康服務有關的空間需求一定會增加。包括醫(yī)院、醫(yī)療設施、醫(yī)療 mall（醫(yī)療中心）、診所、康復中心，也包括療愈系酒店，以及跟大健康相關的教學，養(yǎng)老等等，未來這些需求會增加。
疫情發(fā)生之后，大家感到我們的生活不能停，實際上就是物流不能停，超市不能停。所以，與物流相關的智能倉儲的物業(yè)需求會更旺盛。此外，大家越來越依賴互聯(lián)網(wǎng)，以后跟互聯(lián)網(wǎng)相關的后臺數(shù)據(jù)中心需要的物業(yè)空間也會大大增加。
而像大型購物中心這種人流特別聚集的地方，未來對于建筑的空間形式的要求會改變，安全、通風，以及緊急出現(xiàn)災害事件時，人員疏散這些技術方面會被更多地關注到。
總之，由于這些新情況的出現(xiàn)，此次疫情過后，房地產(chǎn)行業(yè)在產(chǎn)品類型、服務方式、服務模式上將會出現(xiàn)一些新的需求，引導我們在「后開發(fā)時代」的轉型當中找準方向，抓住機會，走出新路。
所以，這次疫情給我們一個機會來思考、研究行業(yè)模式的改變，以及我們到底該什么時候改變模式，如何改變，認真地思考一下在「后開發(fā)時代」，我們有哪些事情可以做。
第二件值得我們思考，或者說不少地產(chǎn)公司已經(jīng)開始思考的事情，是我們的線上生存能力，也就是怎么把地產(chǎn)的業(yè)務搬到線上去？
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)興起之后，對地產(chǎn)公司來說，有兩件事情在過去 10 年里已經(jīng)逐漸地搬到線上了。
一個是中介業(yè)務，現(xiàn)在買房、租房基本上都在線上。我記得十幾二十年前，找我買房的人很多，只要我們蓋的房子開盤，就有人來找我。有時候不是我們開發(fā)的項目，也會有人打電話，問我認不認識某某老板，「他的項目開盤，你幫我買房」，甚至租房也來找我。但是自從互聯(lián)網(wǎng)普及以后，沒有人找我了，買房的事，最多咨詢一下，具體怎么買房都在網(wǎng)上解決了。鏈家也好，途家也好，還有房多多、搜房網(wǎng)等等平臺。租房、買房，已經(jīng)搬到網(wǎng)上了。
第二件事情，很多房地產(chǎn)公司在內(nèi)部管理上已經(jīng)重視網(wǎng)絡了，比如說內(nèi)部資源的管理、跟客戶的溝通，等等，都在逐步適應這樣管理，也用一些管理的軟件和工具，但是和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)比，和一些消費品的領域比，房地產(chǎn)公司用這些東西進行管理的比例還是比較低。
這次困難之后，逼得大家沒辦法，于是就開始更多地研究，怎么樣能夠讓自己的公司數(shù)字化生存？這個數(shù)字化生存，既有公司的內(nèi)部的管理，也就是怎么樣把公司徹底變成線上的公司，更重要的是企業(yè)跟客戶的關系，怎么樣也變成一個持續(xù)的線上的管理。我覺得這件事對我們房地產(chǎn)行業(yè)來說，尤其是進入「后開發(fā)時代」，進入到運營和資產(chǎn)管理的時代之后，特別重要。
運營，就要跟租客打交道。出租，有兩種可能。一種 2B，也就是你租給一個公司，那么你怎么維護這個租客？是像過去一樣靠人工見面、打招呼、吃飯、發(fā)通知，還是通過網(wǎng)絡的辦法持續(xù)地保持聯(lián)系？一種是 2C，比如說，我們做了一個購物中心，里面有餐廳，這個餐廳每天有很多人進來。當然我們租給了一個 B 端，B 端面對 C 端。
通過網(wǎng)絡，我們也有跟 C 端建立聯(lián)系的方法。過去，我們不管，那就是 B 端的事，但我們怎么樣通過 B 端，和 B 端一起跟 C 端，也就是個人也建立更好的聯(lián)系，把我們的品牌，通過網(wǎng)絡深入人心，讓我們的品牌更直接地抵達C端，這是我覺得在「后開發(fā)時代」，需要做的事情。
過去我們有一個弊端，一個機構來租的我們的房，他跟誰打交道我們也不清楚?，F(xiàn)在我們可以幫助他，甚至一起跟 C 端建立聯(lián)系，這樣也能更好地服務到我們的 B 端客戶。
另外，還有 G 端，有些政府部門、公共部門，也是我們的客戶。過去，我們面對這些部門、機構，得跟人打交道，我們上門服務，去找客戶，挺困難?，F(xiàn)在，政務信息也比較公開，也有公開的網(wǎng)站，也有各種工具，使得我們都可以跟他們直接聯(lián)系，也就是說，我們逐步地由一個傳統(tǒng)的熟人社會，通過互聯(lián)網(wǎng)，向陌生人社會轉變，我們跟任何人都可以建立聯(lián)系。大家也逐步接受了生人之間可以建立信任感，而且在這種信任的基礎上，可以做生意，還可以在未來建立長久的聯(lián)系。
所以這次出現(xiàn)疫情之后，很多地產(chǎn)公司內(nèi)部都在檢討，是否可以把公司徹底地網(wǎng)絡化。不是說像過去那樣，只是弄個網(wǎng)站，發(fā)個微信，建個群，不是這么簡單，而是要徹底地去檢討管理的模式。
當然，管理模式的改變帶來一個問題，公司的組織也要變革。如果徹底地搬到線上來，公司傳統(tǒng)的組織形式，金字塔式的結構也好，科層制的結構也好，完全依靠從上到下，往前趕著干活的這種模式就越來越不適應。要全適應網(wǎng)絡化生存，這個階段需要有小組織，需要有利益的協(xié)同性，需要價值觀的協(xié)同性，通過使命的驅使建立小組織，從而帶來連接和快速反應。
這次疫情當中，我們看到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，特別是阿里、騰訊等幾大互聯(lián)網(wǎng)公司，在這么短的時間內(nèi)，利用它們的全球供應鏈、它們內(nèi)部的各個子系統(tǒng)，它們的業(yè)務單元能快速地響應和應對疫情。
相反，一些傳統(tǒng)公司，傳統(tǒng)企業(yè)，當然捐款捐物也做得不錯，但是和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比起來，它們的組織應變性和協(xié)同性，以及個體和小單位爆發(fā)出來的創(chuàng)造性能量，最后匯聚成平臺的大能力，跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比差很多。這種差距，其實就是組織的彈性、組織的協(xié)同性，以及組織的應變能力的體現(xiàn)。
所以我覺得我們反思這幾個方面很重要，一是模式，一是數(shù)字化生存，再就是內(nèi)部的組織管理。這些都需要認真地思考。我們應該怎么樣來適應變化？經(jīng)過疫情的階段性刺激、打擊和困擾，我們怎么能夠更好地面對未來？通過反思，我們來改變自己，改變以后，我們就能進步，這個進步不是短期的進步，而是獲得一種新的能力，讓我們在面向未來時更有競爭力。
來源：微信公眾號馮侖風馬牛
