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任正非:活用毛澤東軍事思想決不上市

發(fā)布時(shí)間:2020年07月03日     瀏覽次數(shù):1477次

    華為是一個(gè)具有“濃厚中國(guó)特色”的企業(yè),是一個(gè)正在奔向偉大的傳奇企業(yè),也是主流價(jià)值觀與國(guó)家民族命運(yùn)綁在一起的企業(yè)。
    任正非39歲轉(zhuǎn)業(yè),43歲在“無(wú)資金、無(wú)技術(shù)、無(wú)關(guān)系”的條件下,集資21000元?jiǎng)?chuàng)建了“6人小作坊”的華為。截至到今天,華為目前有17萬(wàn)多名員工,服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。
    通過(guò)對(duì)華為走向成功的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)進(jìn)行了思考,可以概括為 “一個(gè)核心、兩大特色、三條路徑、四件法寶”。
    一個(gè)核心:以任正非為核心,集權(quán)下的有限民主和逐步分權(quán)

    30年來(lái),任正非對(duì)華為采取的是一種高度集權(quán)的管理手段。華為上下能夠始終保持一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)方向、一個(gè)聲音、一個(gè)步調(diào),以高度穩(wěn)定和集中統(tǒng)一的戰(zhàn)斗隊(duì)士氣沖鋒。

    直白點(diǎn)說(shuō),就是軍隊(duì)管理模式和西方現(xiàn)代管理模式有效結(jié)合的運(yùn)用。任正非其實(shí)是從華為組建時(shí)6人的班長(zhǎng),一直升任到17萬(wàn)人的軍團(tuán)長(zhǎng)。剖析其領(lǐng)導(dǎo)方式,主要有以下幾個(gè)方面:
    1.靠共同愿景凝聚人。華為的寓意是“中華有為”,暗藏潛龍之志。創(chuàng)建之初,任正非就把做一個(gè)世界領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商作為目標(biāo)愿景,逢人就傳播這個(gè)狂想。
    2.靠思想教育塑造人。學(xué)領(lǐng)導(dǎo)講話,寫學(xué)習(xí)體會(huì),組織群眾性大討論交流,開展宣誓活動(dòng),唱革命歌曲,看戰(zhàn)斗題材影片,學(xué)雷鋒、焦裕祿等典型,開展批評(píng)和自我批評(píng),等等。

    3.靠企業(yè)文化感染人。任正非認(rèn)為,資源是會(huì)枯竭的,唯有文化生生不息。華為的企業(yè)文化核心就是艱苦奮斗、實(shí)事求是。
    4.靠管理制度約束人。華為歷經(jīng)1年時(shí)間起草了《華為基本法》,成為一部公司價(jià)值體系和管理政策系統(tǒng)的總綱。
    5.靠權(quán)力分控駕馭人。任正非牢牢抓住用人權(quán),態(tài)度很明確,“沒有控制全局就沒有必要分權(quán)”“永遠(yuǎn)都實(shí)行中央集權(quán)”“沒有文化認(rèn)同感就不能分權(quán)”。對(duì)于不接受其意志的中高級(jí)干部,直接削弱和剝奪其權(quán)力。
    6.靠人格魅力折服人。任正非公而忘私,說(shuō)到做到,身先士卒,在公司威望很高。無(wú)論在崗的還是離開的都評(píng)價(jià)很高,說(shuō)他“發(fā)自內(nèi)心希望別人好”“處理問(wèn)題公平公正”“很夠意思”。
    兩大特色:養(yǎng)狼不惜肉、奮斗不惜身,讓每一個(gè)奮斗者充分分享成功和獎(jiǎng)酬

    1.養(yǎng)狼不惜肉。華為開創(chuàng)先河,史無(wú)前例的獎(jiǎng)酬分紅制度,98.6%股票都?xì)w員工,任正非只占1.4%,讓員工當(dāng)主人,把企業(yè)與員工緊緊綁在一起,造就了無(wú)與倫比的向心力。
    在這基礎(chǔ)上,如何“分肉”也是一個(gè)難題,“不讓雷鋒吃虧”“讓奮斗者分享成功”是華為的基本理念。就這一點(diǎn),任正非集權(quán)也罷,我們無(wú)可指責(zé)。他讓華為人心甘情愿肝腦涂地,帶領(lǐng)跟隨他的華為人實(shí)現(xiàn)價(jià)值、邁向成功。

    2.奮斗不惜身。華為的奮斗文化融入血脈和基因,這種奮斗是以上率下,層層傳導(dǎo)的。華為內(nèi)部最感動(dòng)的一句話:華為人互道一聲辛苦了,就會(huì)使人淚如雨下,因?yàn)橹挥腥A為人才真正理解它的內(nèi)涵。
    華為對(duì)奮斗有專門的詮釋,為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng),以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程中,為充實(shí)提高自己而做的努力均為奮斗。否則,再苦再累也不叫奮斗。
    三條路徑:客戶至上理念、緊密聯(lián)合地方、堅(jiān)決不上市,使其得以穩(wěn)固國(guó)內(nèi)地位、走向國(guó)際市場(chǎng)

    1.客戶至上理念。以客戶為中心,是華為勝出的關(guān)鍵。華為可以把服務(wù)做到極致,尤其是在創(chuàng)業(yè)之初,市場(chǎng)已被國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)占領(lǐng),華為采取“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略,在最邊緣處憑借最極致的服務(wù)爭(zhēng)取客戶。
    有人甚至說(shuō)“ 華為用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場(chǎng)”。比如:上至領(lǐng)導(dǎo)下至檢修員,永遠(yuǎn)“第一時(shí)間到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)”,去檢修設(shè)備、排除故障、檢討挨罵。

    2.緊密聯(lián)合地方。為了銷售,一切都不可恥。這是改革開放初期華為人爭(zhēng)奪市場(chǎng)的理念。
    在農(nóng)村站穩(wěn)腳跟后,目標(biāo)轉(zhuǎn)向地方的電信部門。初期,采取“喝酒+回扣”公關(guān)地方領(lǐng)導(dǎo),不計(jì)代價(jià)全程服務(wù)到家,打通各個(gè)環(huán)節(jié)。
    后來(lái),升級(jí)為“咨詢+營(yíng)銷”的公關(guān)方式,幫助地方分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀、發(fā)展新業(yè)務(wù),高薪聘請(qǐng)IBM專家給予做方案、搞培訓(xùn),邀請(qǐng)地方領(lǐng)導(dǎo)參觀、考察。
    最后,與各地郵電局成立合資公司,把利益和電信部門捆綁在一起,打造利益共同體,阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入。這種方式曾受到業(yè)內(nèi)非議和詬病。最終,迅速擠掉北電和朗訊等大企業(yè)搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
    3.堅(jiān)決不上市。華為是100%由員工持有的民營(yíng)企業(yè)。股東會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu),股東為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)和任正非。如果公司上市,直接會(huì)影響到任正非的權(quán)力掌控。員工股份大幅增值,會(huì)導(dǎo)致凝聚力渙散,毀掉團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。所以,任何時(shí)候,華為堅(jiān)決不上市。

     四件法寶:危機(jī)教育、人才戰(zhàn)略、軍事戰(zhàn)術(shù)、進(jìn)化管理,使華為始終占據(jù)主動(dòng)地位

    1.危機(jī)教育。2012年國(guó)際咨詢會(huì)議上,一位英國(guó)顧問(wèn)讓任正非展望一下愿景,他說(shuō):“二十年后的華為,我們可以告訴你,兩個(gè)字“墳?zāi)埂薄?br/>    每當(dāng)取得巨大成績(jī)時(shí),任總會(huì)給予當(dāng)頭棒喝。2013年業(yè)績(jī)首超愛立信,任正非談如何應(yīng)對(duì)“91天危機(jī)”:華為財(cái)務(wù)算過(guò)賬,現(xiàn)金夠吃三個(gè)月,第91天來(lái)臨公司如何渡過(guò)危機(jī)。
    看看華為內(nèi)部講話材料:《華為的冬天》《華為的紅旗到底能打多久》《華為要做追上特斯拉的大烏龜》,組織人員學(xué)習(xí),討論分析“我們會(huì)怎么失敗、華為會(huì)怎樣垮掉”,培養(yǎng)大家的危機(jī)意識(shí)。

    2.人才戰(zhàn)略。華為不惜代價(jià)招聘人才,創(chuàng)建華為大學(xué)系統(tǒng)培養(yǎng)人才,分股高薪保留人才,末位淘汰激勵(lì)人才,打造了一支強(qiáng)大無(wú)比的人才大軍,甚至出現(xiàn)人才過(guò)剩和人才浪費(fèi)。
    但任正非說(shuō):人才浪費(fèi)?正是浪費(fèi)造就了華為。目前公司人員結(jié)構(gòu),技術(shù)研究及開發(fā)人員46%,市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員33%,管理及其他人員9%,生產(chǎn)人員12%。當(dāng)然,其末位淘汰也是相當(dāng)嚴(yán)厲的,無(wú)論多優(yōu)秀最后5%都必須淘汰,激活了競(jìng)爭(zhēng)活力。
    3.軍事戰(zhàn)術(shù)。任正非對(duì)毛澤東軍事思想的運(yùn)用得心應(yīng)手、靈活自如。運(yùn)用“農(nóng)村包圍城市”的思想,在最偏遠(yuǎn)、對(duì)手最薄弱的地方出擊,逐步蠶食占領(lǐng)市場(chǎng);演化“以一當(dāng)十、以十當(dāng)一”為“壓強(qiáng)原則”,集中人力物力財(cái)力,力出一孔,利出一孔,重點(diǎn)突破,各個(gè)擊破,打壓對(duì)手;最大限度利用自身優(yōu)勢(shì),發(fā)動(dòng)價(jià)格進(jìn)攻,逐步擠占空間,擊殺對(duì)手。

    4.進(jìn)化管理。華為始終致力于不斷升級(jí)和進(jìn)化管理,可以分三個(gè)階段。
    第一階段,創(chuàng)業(yè)時(shí)期(1988-1995年),采用粗放型管理模式,依靠領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人英明決策,反應(yīng)迅速,但缺乏充分論證。
    第二階段,平穩(wěn)發(fā)展期(1996-2001年),巨資引進(jìn)IBM管理模式,實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化、流程化管理。
    第三階段(2002年至今),任正非在公司遭遇跨國(guó)文化沖突的背景下,專門提出“三個(gè)必須破除”:破除狹隘的民族自尊心,破除狹隘的華為自豪感,破除狹隘的品牌意識(shí),為華為走向世界舞臺(tái)奠定基礎(chǔ)。

    中國(guó)企業(yè)波瀾起伏的幾十年歷史,反復(fù)印證著這么一句話:只有想富強(qiáng)的人才會(huì)富強(qiáng),只有想勝利的人才會(huì)勝利。
    加油吧!華為!
 

                                                                               來(lái)源:環(huán)球商企資訊